Feedback beim Lernen
Die Wirkungsweise des multiperspektivischen Fremdfeedbacks, an dem Feedbackgeber und Feedbackempfänger beteiligt sind
Feedback heißt Rückkoppelung (siehe: Begriffe und Definitionen). Wenn von Feedback im Wissenschaftskontext die Rede ist, meint man in der Regel das Fremdfeedback durch andere Personen. Dieses unterscheidet sich vom Selbstfeedback dadurch, dass andere Sichtweisen auf die Realität hinzukommen.
In kooperativen, gemeinschaftlichen Lernsituationen herrscht eine Multiperspektivität auf den Lerngegenstand, das Thema, vor. Außerdem haben alle Beteiligten verschiedene Perspektiven auf alle Personen der Lernsituation. Ein Lernender gibt jeweils den anderen als Feedbackgeber Rückmeldungen zu ihrem Verhalten und zu seiner spezifischen Sicht auf den Lerngegenstand. Gleichzeitig gerät jeder Lerner aber auch in die Rolle des Feedbackempfängers. Die anderen geben ihm Rückmeldungen zu seinem Verhalten und vertreten ihre Sichtweise auf den Lerngegenstand. Dadurch wird das Selbstfeedback jedes Lerners relativiert (siehe auch: Alltagsfeedback).
In Lernsituationen besteht die Rückkoppelung in der Regel aus verbalen Rückmeldungen. Wie diese Rückmeldungen aussehen sollten, dazu haben Wissenschaftler und Praktiker zahlreiche Empfehlungen abgegeben. Doch auch ohne explizit formulierte Feedbackregeln kommt es in Lerngruppen zu Rückkoppelungen, da zwischen Kooperationspartnern immer Abstimmungsprozesse vonnöten sind. Ohne eine gemeinsame Verständigungsleistung wäre keine Kooperation möglich. Spezifische Techniken und Regeln zum Feedback haben den Sinn, den Rückkoppelungsprozess zu optimieren. Die Idee dahinter ist, dass die Lern- und Arbeitsziele einer Lerngruppe einerseits und persönliche ebenso wie gemeinschaftliche Entwicklung andererseits, also Bildungsprozesse im weiteren Sinn, besser mit als ohne diese Regeln zu erreichen sind. Feedback steht also im Dienste der Teamentwicklung wie der Persönlichkeitsentwicklung (siehe: Gruppendynamische Prozesse). Entwicklung und Veränderung sind nur durch offenes, direktes Feedback möglich. Entsprechende Kommunikationssituationen sind im Idealfall explizit als Feedbacksituationen gekennzeichnet.
Unterbleibt ein offenes Feedback, weiß der Feedbackempfänger nicht, wie man sein Verhalten wahrnimmt. Er bekommt keine Chance, es zu überdenken und zu ändern. Offenes Feedback ist eine notwendige, keineswegs aber eine hinreichende Bedingung für Lernen, Persönlichkeitsentwicklung und Teamstärke. Ob es nach Feedbackprozessen zu positiven Veränderungen, zu Lernprozessen bei den angesprochenen Empfängern und insgesamt in einer Gruppe, kommt, hängt davon ab, ob die Empfänger das Feedback tatsächlich annehmen und zu Veränderungen bereit sind.
Die Wirkungsweise des Fremdfeedbacks in Lern- und Arbeitsgruppen lässt sich graphisch an Hand des Johari-Fensters, benannt nach den Anfangsbuchstaben der Vornamen der Erfinder Joe Luft und Harry Ingham, beschreiben (Antons 1987). Das Modell erläutert die Veränderung von Selbst- und Fremdwahrnehmungen im Verlaufe eines Gruppenprozesses in vier verschiedenen Bereichen der Persönlichkeit. Die Aspekte unterscheiden sich dadurch, inwieweit sie dem Feedbackempfänger und dem Feedbackgeber bekannt sind.
Die öffentliche Person (A) umfasst Verhaltensweisen, die sowohl dem Feedbackempfänger selbst bekannt sind, als auch für andere wahrnehmbar sind. Ein Beispiel ist die Stimmlage des Dozenten in einem Seminar. Die Privatperson (B) beinhaltet Verhaltensweisen, die dem Feedbackempfänger zwar bekannt sind, die er aber vor den anderen verbirgt, dieses entweder grundsätzlich immer oder nur am Anfang neuer Kontakte. Ein Beispiel für zunächst nicht offenbarte Kompetenzen wäre das individuelle Vorwissen der Teilnehmer in einem Seminar. Der blinde Fleck (C) umfasst alles Abgewehrte und nicht Bewusste im Verhalten und an Gewohnheiten. Unbeabsichtigt offenbart der Feedbackempfänger aber diese Persönlichkeitsaspekte im Laufe der Kooperation. Ein Beispiel wäre, dass der Leiter einer Arbeitsgruppe seine Fehler im Führungsstil (z.B. das Nicht-Loben und Nicht-Fördern seiner Mitarbeiter) gar nicht wahrnimmt, die Betroffenen dies aber bemerken. Das Unbewusste (D) umfasst Verhaltensweisen und Motive, die allen Beteiligten, Feedbackgeber wie Feedbackempfänger zunächst mehr oder weniger vorborgen sind. Ein Beispiel sind unbewusste, nie zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe thematisierte Normen des Umgangs am Arbeitsplatz, etwa dass es keine Konflikte geben darf, oder dass Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsproduktivität nicht erwünscht sind.
Durch das Feedback kommt es zu Veränderung der Gewichte der vier Anteile. Am Beginn einer neuen Gruppenkonstellation, wenn eine Arbeits- oder Lerngruppe ihre Arbeit aufnimmt und die Personen einander noch nicht kennen, dominieren bei jeder Person in der Interaktion in der Regel die Bereiche C und D.
Der blinde Fleck (C) und das Unbewusste (D) sind quantitativ stärker ausgeprägt als die Privatperson (B) und die öffentliche Person (C). Im Laufe der Kooperation, durch die Rückmeldungen der anderen, verändert sich das quantitative Verhältnis der vier Persönlichkeitsbereiche des Feedbackempfängers. Wenn man eine positive Entwicklung der Gruppe unterstellt (siehe: Gruppendynamische Prozesse) ist davon auszugehen, dass Anteile von C und D in A und B transformiert werden. Durch die Rückmeldung der anderen werden dem Feedbackempfänger unbekannte, unbewusste Persönlichkeitsanteile bewusst und zum Teil öffentlich. Z.B. könnten die Mitarbeiter die Führungsschwächen ihres Chefs diesem gegenüber offen ansprechen und auch untereinander thematisieren. Alle Beteiligten sind somit über die Führungsschwäche informiert. Sie wird zu einem Teil der öffentlichen Person (A) des Chefs. Unter Umständen werden dem Chef im Feedbackgespräch noch weitere eigene Fehler (z.B. Angst vor negativen Reaktionen seiner Mitarbeiter) bewusst, die er aber nicht thematisiert. Diese vorher unbewussten Anteile (D) werden dann zu einem Teil der Privatperson (B). Im Johari-Fenster ergibt sich nach dem Feedback als quantitative Gewichtung:
Diese Verteilung im Johari-Fenster ist nur ein Beispiel. Für jede Person eines Arbeitsteams wäre vor und nach dem Feedback abzuschätzen, wie das quantitative Verhältnis der vier Aspekte ist. Zu unterscheiden ist weiterhin, welche Veränderung angestrebt wurde und was tatsächlich erreicht wurde. Als wünschenswert gilt in der Didaktik und Gruppendynamik, dass besonders der Bereich A vergrößert werden sollte, weil dies ein Zeichen von Offenheit und Vertrauen in der Gruppe ist (vgl. den Abschnitt zum Feedback in Reich 2003).
Ob es überhaupt zu einem persönlichen Fremdfeedback im eLearning kommt, ist abhängig vom Lehr-Lern-Szenario. Lehr-Lernszenarios im eLearning unterscheiden sich in der Form der Kooperation unter den Beteiligten (siehe: eLearning-Szenarien). Von der Form der Kooperation hängt die Form des Feedbacks ab. Idealtypisch sind zwei Szenarien zu unterscheiden, die Kooperation mit anderen und das Alleinlernen. Im ersten Fall geschieht das Online-Lernen in einer Gruppe bzw. in einem Seminar. Der Feedbackgeber ist eine Person, und es gelten die Feedbackregeln von Präsenzseminaren. Bei der anderen Variante, dem Alleinlernen, geht das Feedback vom Lernprogramm aus.
Literatur:
Antons, K. (1987): Feedback. In ders: Praxis der Gruppendynamik. Göttingen: Hogrefe, S. 98-112.
Reich, K. (Hg.) (2005): Methodenpool.
